谷歌作为一家全球领先的科技巨头 ，最核心的财富不是技术，而是创意精英（smart creative）。充分发挥创意精英们的创造力，他们能够快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。公司对于创意精英而言，是土壤。土壤的质量，决定了其上的“树木”长势是否喜人，土壤是创意的源泉。
本文将分两部分介绍谷歌。第一部分介绍谷歌的“软实力”——文化土壤，第二部分介绍谷歌的“硬实力”——运营规则。
软实力——文化土壤
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去 200 年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能；第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起；第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应的，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是互联网出现的 20 多年来高科技企业大发展最主要的组织创新。
我们当今面临的时代，可以称为第四次革命，即“创意革命”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。在本书中，被定义为“创意精英”。创意精英的最大特征是“自激励”。
传统的公司管理，倾向于以上帝视角看待问题，认为一切都可以用规矩约束，理性是最重要的。但是对于“创意精英”而言，喜怒哀乐是最重要的，喜怒哀乐这些身体最直接的感觉凌驾于理智、理性至上，成为他们创作的动力。
毫无疑问，谷歌汇聚了全球一流的创意精英，谷歌是如何做到的？
文化的生成
对于大多数企业而言，企业文化是自然发生的，不是人工植入的。这样的做法或许有效，但这意味你你把发展公司文化这件事交给了命运。对于一家企业而言，文化一旦形成，想要改变绝非易事。
企业在成立之初，企业文化受到“自我选择倾向”的影响，与企业秉持相似理念的人会被吸引进来，与企业理念向左的人不会。如果一家企业最初是靠着理念吸引了人才，在公司发展到一定规模时，又希冀通过制定强硬的规则来约束这些人才，那么员工就会很难适应，注定走不下去。
所以，在企业成立之初，就认真考虑并且生成这家公司专属的文化印记，这才是明智之举，能够确保未来的公司发展中，根基稳固。最好的办法就是询问你的创意精英们，创意精英们是一群为理想而活的人，让他们畅所欲言，你一定会找到你们共同的信条，创始人是企业文化的源头，拥有共同信条的人，未来合作才能长久，团队才能经得起考验。
所以，你要问一问你的团队，我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望在制定策略是采取什么样的方式？这些问题看起来务虚，实则直接影响企业的走向。现代企业基本都有企业文化宣言，可是这些宣言只不过是人力资源或者公关部生产出来的千篇一律的陈词滥调，比如“顾客满意”、“股东权益最大化”、“富有创新精神”……检验公司的企业文化是不是陈词滥调的办法很简单，你随便问一个员工，公司最主要的信条身什么？如果他一脸茫然的看着你，就说明你的企业文化并没有成为员工工作的精神指导，那这就是失败的企业文化。
企业文化订立以后，随着公司的不断发展，新人不断的进来，如何将企业文化传达给公司的每一个人，并让大家认可这种文化被提上日程。举例来说，安然公司的宣言为“尊重、正直、沟通、卓越”，但是按照该公司的表现，真正的宣言应该是“视钱如命，见钱眼开，毫无底线”。事实证明，美好的词汇并不一定产生美好的效果。
因此，创立了一种企业文化后，传达、监督、考核就变得尤为重要。企业文化也应该像业绩那样被考核，来确保大家真的在实际工作中以此为指导。
通用电气的前 CEO 杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿望还不如打印愿望的纸有价值。”谷歌每周五会有一个 TGIF 大会，由拉里和谢尔盖主持，在大会中，大家畅所欲言，尤其欢迎员工发表对公司的批评。谷歌的核心信条之一是“为用户服务”。这一点深刻的体现在谷歌的搜索引擎广告插件的设计中，谷歌的搜索中，首要的是匹配关键信息，让用户能够精准的搜到想要的信息。运营商的广告是按照相关程度被排序，而不是按照出价。这一点和百度有很大不同。试想，如果谷歌按照竞价排名决定广告位置，谷歌一定可以创收。但如果它这样做，负责搜索引擎的工程师肯定会大手一挥，离开谷歌。
创意精英们并不害怕丢掉工作，因此，他们只愿意为与自己理想相同的企业工作。所以此处要再次重申，对于这些人而言，规矩如同笑话。可偏偏如果没有这些人，企业只能是一潭死水，等待死亡。
驱逐恶棍，保护明星
一家企业的品格是所有员工品格的总和，因此，如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求你的员工也有高品格。你不能给恶棍留任何的空子。“一日为恶，终身为恶”，所谓的小恶是不存在的，只要是作恶，就会成为潜在的炸弹。
如何判断自己是不是恶人呢？你对同事的成功会产生嫉妒之心么？你会抢占属于同事的功劳么？你会推荐消费者购买对于他们而言无用的东西么？你会在加热午餐时把微波炉弄脏了，却不收拾就离开么？你会在大堂的墙壁上乱涂乱画么？如果答案是肯定的，那你就是一个恶棍。
恶棍通常更渴望成功，一旦发现无法通过作恶取得成功，便会自行离去。谷歌为了杜绝恶棍作恶想到了一个绝佳办法：在拥挤的办公室中工作，拥挤到你动一下椅子就会碰到旁边的人。人们在社会约束下，会更注意自己的言行，拥挤的办公室处处都是社会约束。同样，作为管理者，如果一旦发现团队中有恶棍，最好的办法是先减少其职责，逐步取代，随后驱逐。
恶棍通常和明星一样引人注目，但一定要区别二者。恶棍是品行不端的人哗众取宠，而明星则是出类拔萃。虽然很多时候，恶棍看起来也貌似出类拔萃。区别二者的关键在于对利益的看法，恶棍通常将自身利益凌驾于团队利益、公司利益至上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和公司利益同等重视，必要时可以牺牲个人利益以维持公司利益。
但通常对于领导者而言，可能恶棍的表现更让人舒服。伟大的人才往往不循规蹈矩，很多时候很难相处，他们的怪癖的确让人抓狂。文化遵从社会常规，而明星往往不遵从常规，按照企业文化筛选时，往往容易扫除明星。就谷歌的经验而言，如果明星的成就足以抵消他们为大公司带来的损失，你就应该为他们提供保护，他们往往会创造意想不到的惊喜。
好未来就在文化考核方面做的很不错，在好未来中，一旦发现有欺骗等道德败坏行为的员工，不管他的业绩如何，都会被立刻开除。害群之马不可留，留下只会付出更大的代价。
加班有道
工作与生活的平衡，是当下白领们的共同心声。谷歌是一众高科技公司中的一股清流，即关注员工需求，并且尽量为他们提供灵活的办公时间。亚马逊则不同，杰夫·贝佐斯认为，工作和生活是不可能平衡的，如果你接受不了亚马逊的工作强度，你就应该走人。
年轻的爸爸、妈妈们是一个特殊群体，这些人在职场中是最具活力的一个群体。这些人在晚间与家人共处或是哄孩子睡觉时，会完全屏蔽工作。晚上九点钟一到，孩子们都已经上床睡觉，他们打开手机，开始查收消息和邮件，回到工作中来。面对这种特殊时期，领导者需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，但是也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保工作完成。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。很多时候，这些年轻气盛却又背负家庭压力的员工的疲惫状态并不是因为工作过度而引起的，是因为不得已放弃重要事情的一种无奈。
因此，加班不应该是公司的强制要求，而应该是员工的自由选择。赋予员工责任和自由，验收结果，让他们充分发挥自我能动性，他们通常能够在工作和生活之间找到平衡点。
在这个过程中，团队质量的重要性不言而喻。杰夫·贝佐斯（亚马逊创始人）曾有过一个方法：两个披萨定律，即一个团队的成员人数要控制在两个披萨就足够吃饱的范围内。在小团队中，如果一个人身心俱疲，需要早些回家或是请假休养，其他的成员会很容易有所察觉，在大团队中，请假可能会造成偷懒的印象，但小团队通常而言更为温馨，可以给成员之间更多的宽容和理解。
谷歌鼓励员工享受假期。这么做并不是宣扬工作和生活平衡的理念，如果某个人对企业的成败至关重要，以至于他如果抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题决不容忽视。但是对于企业而言，没有人是不可或缺的。有时候，有的员工认为自己不可或缺，或将自己打造为不可或缺的人物，这或许是他们的自负在作祟，也可能是他们以为“不可或缺”意味着工作的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺，这样一来，不仅骨干成员会神清气爽，其代班人也得到了锻炼，岂不是两全其美。
对于谷歌这样的高新技术企业而言，他需要的是员工们全力运转的大脑，而不是死气沉沉的身体。所以全方位调动员工的热情，是谷歌不断探索改变的一个方面。谷歌不在乎你工作到几点，是否睡觉，是否陪伴家人，只在乎你是否圆满的完成了工作。
做真正有创造性的工作
对于高新技术企业而言，计划赶不上变化，而且计划基本上都是废纸。要保证一家传统公司的生存，只需要做好手头的工作，只要没有巨大的颠覆性改变，企业应当不会面临破产。但对于互联网企业而言，洞见未来才是成功的关键。
互联网企业比的是谁跑得快，谁跑得远，与蹒跚前进的传统企业不同，互联网是一个全面比拼技术的行业，实力说话，市场说话，用户说话。
谷歌每开发一个新产品时，都会问产品经理，你们的技术洞见是什么？如果说不出，那就得等想出来再开始动工。因为在复制如此容易的今天，模仿别人是没有出路的。
谷歌的浏览器能够如此成功，和拉里、谢尔盖的技术洞见离不开。20 世纪 90 年代中期，拉里和谢尔盖开始进行他们的博士研究，这就是谷歌的前身。在当时的搜索引擎上，如果你键入“大学”，你可能会搜到一所大学的网站，但也可能是自行车或是书店，当时的搜索引擎致力于教会用户“精确搜索”。拉里和谢尔盖找到了一个更好的办法，他们发现，通过调查某个网页与那些其他页面链接，可以判断此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容质量更高。正是这个技术洞见，让谷歌在所有的搜索引擎中脱颖而出，迅速占领市场。
谷歌最赚钱的广告引擎 AdWords 背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告对用户的价值作为标准，而不是广告商们愿意支付多少广告费。
随着互联网的不断发展，开放成为一个趋势。站在前人的基础上继续研究，无疑是更快的方法。谷歌是最早的为员工搭建共享平台的公司，只要员工需要，他们就能在公司的数据库中找到那些他们需要的东西，并站在“巨人”的肩膀上继续研究。科技与开放相结合的模式会为我们营造更好的学习环境，开放可以刺激更大的创意，因为人们不必去重复已有的成果，转而全身心的用新的创意推动进一步的发展。
事实上，在当今的互联网发展趋势下，靠技术赚钱的空间已经越来越小。一家企业如果靠卖软件赚钱，路会越走越窄。当今的趋势是开放+服务。即开放你的软件服务系统，让人们可以方便、快捷、免费的得到软件，而公司为软件提供各项服务，比如说模版策划、高级教程、共享功能等，在此基础上收费，既能增加用户数，也能维持相当可观的收益。所以说当今的趋势是服务的趋势，而不是技术垄断的趋势。谷歌对这一点看的很明白，谷歌的软件都是开放的，用户可以自由的下载使用，但谷歌会通过广告等手段来收回成本。从最终的结果来看，软件开发的成本和收益相比，少的可怜。
当今世界，人类正在迈入一个组合创新的时代。如果世界上所有的信息，近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用，他们如果都能拥有开源软件以及应用程序编辑接口，这样他们就能够轻易的以别人的研究成果为基础进行开拓。技术的不断更新发展，就是研究成果不断更新迭代的结果。
其实开放这个词汇带有一点罗生门的意味，不同的企业会为开放作出不同的定义。从总体上来说，开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标示而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。传统的 MBA 思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守，但是对于高新技术企业而言，关注对手除了增添不必要的烦心外，不会为你的企业发展带来任何好处。选择了开放，就相当于放弃了控制权，去换取规模和创新。你的创意精英们需要开放，否则他们将无从施展所长。
招聘才是高管的首要工作
如果你问大多数的高管：“你每天最重要的事情是干什么？”多数人都会回答“开会”。如果你非要刨根问底：“我不是问你最无聊的事情，而是问你最重要的事情。”可能很多人就会搬出一些商学院的套话来，比如“通过制定巧妙的计划和战略……”高管的职位越高，对于招聘的事宜越是不闻不问。招聘人才其实是个苦差事，收简历，电话约谈，一次又一次的面试，开出条件，反复的讨价还价，到最后签下合同。众多的高层始终觉得，这类简单的事情完全可以交给助理去做，自己去和中层开会才是最重要的事情。
这其实是本末倒置。公司中最重要的是什么？答案必然是人。有人才能成事。找人就好比给公司输血。在医学上，输血是一件可以续命、却又很危险的事情，输血讲究血型匹配，讲究血液新鲜，也讲究血液的干净。如果条件不符，输血就是在谋杀。对于公司而言也一样，招聘回来的人才，价值观、对公司是否认同、能力、人品等众多方面都是要考量的，正如前面所说，公司要及时清理恶魔，那么把关也是其中一部分，将恶魔拒之门外，为明星们提供更好的创作空间，应当是高管工作的重中之重。
能让一个员工衷心的、拼命的为一家公司效力，绝不是工资激励可以办到的，还需要有很强的价值认同。创始人是公司价值观的选择者，高管是公司价值观的维护者，招聘回来的人才们则是价值观的实践者和传承者。招聘人才具有很强的“羊群效应”，招聘了优秀的人才，就会有一批优秀的人才随之而来。相反，如果持续招聘回一般的人才，就会不断的有更差的人涌入公司，优秀的人才也会选择离开。
下面九条是谷歌招聘的准则：
1. 雇佣那些比你更聪明、更有见识的人，不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
2. 雇佣那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
3. 雇佣那些做实事的人，不要雇佣那些只想不做的人。
4. 雇佣那些满腔热情、自动自发的人，不要雇佣那些只想混口饭吃的人。
5. 雇佣那些能启发别人并善于与别人相处的人，不要雇佣那些偏爱自己单干的人。
6. 雇佣那些能随着团队和企业一同成长的人，不要雇佣那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
7. 雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人，不要雇佣那些只为工作而活的人。
8. 雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人，不要雇佣那些工于心计、趋炎附势的人。
9. 无比雇佣优秀的候选人，宁缺毋滥，宁可漏聘，绝不错聘。
每家公司都希望能够招聘到优秀的人才，但是优秀的人才有限，优秀的人才选择又很多，文化土壤是众多优秀人才选择公司时首要考虑的事情。谷歌在这方面的做法值得学习，毕竟全世界优秀的工程师，似乎都聚集在谷歌。而谷歌，也在一定程度上引领着互联网的发展。
“硬实力”——运营规则
达成共识的秘诀
压在当代 CEO 头顶的三座大山：开会、开会、开会。开会的本意，是为了促成共识，为了沟通工作进展，为了商讨进一步的发展策略。但是一到开会的时候，很多人都会有同感，除了领导，和一些戏精，下面坐的仿佛都是瓷娃娃，一致的点头或一致的摇头，CEO 气到一口老血喷出来，下面的人最多也就震惊一秒钟。
有很多的管理学家写了很多书，为如何开高质量的会议做出了各种各样的尝试。由此可见，开会当真是一个不可缺少、却又让人一口闷气郁结于胸的大事。
谷歌作为一家大公司，埃里克作为 CEO，作为一个深受会议“荼毒”的当代大企业 CEO，他在本书中对此做出了详细的介绍。
开会的目的不外乎两种：达成共识、头脑风暴。为了“达成共识”的会议占大多数。既然要达成共识，我们必须首先明确，什么是共识？
共识并不是指每个人都同意，或者每个人都不同意，而是说大家经过商讨达成了对于公司而言最有利的决策，对公司最有利的措施，对于其中的个人而言，不一定最有利，甚至还要做出一定的牺牲。
埃里克有句名言：如果所有人都点头，那就说明一大部分人根本没有思考，这样的会议毫无意义。
如何开好会议，埃里克有几大妙招。
第一：用数据做决策
如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前，人们大多以主观想法和传闻轶事作为决策的基础，而今，数据应当取代这些，作为决策的新基础。因为好的数据就是传闻轶事的复数形式，是各方力量的综合。
开会的时候，如果不想让你的观众昏昏欲睡，凭借数据的力量不失为一种好办法。会议期间发言的人，不应当把幻灯片当作讲话的依托，而应该当作论点的补充材料。幻灯片不应该被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都接触到相同的数据。如果数据有误或者不切题，那么再花哨的幻灯片也无济于事。
演讲者应当在幻灯片中放入更多的数据，如果能把相关信息列在一旁，那么视觉推理就更高效，数据越翔实，信息就越清晰易懂。
真正掌握数据的是一线的工作人员，而不是管理层。因此，作为领导层，不要迷失在那些无法理解的细节当中，而应该信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。比如做财务决策时，不要迷失在那些花哨的比率中，而应当关注重要的资金和收入问题，收入可以解决一切问题。因此，当管理层为一件事争论不休时，不妨问问一线的工作人员。
开会的时候，说服别人不应该凭借职位的压迫，开口不应当是“我觉得”，而应该是“根据数据显示……”。数据才应该是决策的凭借，感觉不应该主导一切。
第二：设立最后期限
埃里克有一套 PIA 法则，即 patience、information、alternatives。很多时候，高层会为了一件事争论不休，各方有理。这种时候，埃里克会选择让他们自己进行博弈，设立最后期限。
第三：每场会议都要有主人
每场会议，都应当有一位决策者或者主持人，不应该放任大家随意讨论。被选中的决策者或是主持人，应当亲力亲为地准备会议，即便是那些信息共享或是头脑风暴等不必制定决策的会议上，也应当明确会议主持人。
会议的规模应当以便于管理为宜，最好不超过 8 人。一般而言，与会者越少，效果越好。
除此之外，开会时就专心开会，不要处理其他事宜，否则顾此失彼，什么都做不好。
路由器沟通法
路由器有一大特点，自组织、自协调，信号输送的距离长短可变。这一点与人际交往中的私人关系非常相似。如果将人与人的关系比作一条边，每一个人作为一个点，关系的长短可变，就是私人关系的典型特征。在私人关系中，你与谁的关系好，与谁距离近都是可以主动调节的。但是在公共关系中，边是固定长度的，你与任何人的关系都是相同的。
过去，大家一直认为公共关系才是社会高效运转的根本，公共关系才是高效率的根本。互联网在中国的飞速发展将私人关系的作用呈现出来。社交媒体的成功之处，就在于看到了私人关系的重要性，并将私人关系通过社交媒体联系在一起，将公共关系逐步转变成私人关系。
传统的公司运营，遵循的便是公共关系的准则。领导将命令发下去，然后通过各级领导，逐层下传，最终到达一线员工那里。领导与大家的关系都是一样的——一样遥远，天知道大领导到底在想什么。
扁平化运营公司，遵循的便是私人关系的准则。领导与那些创意精英们关系密切，与其他的员工关系较远。公司的核心、具有竞争力的人才能够和领导成为亲密的朋友，能够迅速的得到领导的回馈和支持，从而加速公司的新产品、新项目开发工作。私人关系的魅力在于，你可以让你的员工毫无保留的相信你，就像相信普通的朋友一样，这是公共关系做不到的。但私人关系同样也有坏处，即领导的私人空间被挤占，可谓是无处不工作。
路由器沟通法，说的就是像一台最强的路由器一样，迅速的对传输过来的信号做出回应。乔纳森入住谷歌后他有一个特点——接到邮件立刻回复，曾被人嘲笑说是一台最昂贵的路由器，乔纳森却将此当成了夸张，在乔纳森看来，自己就是要做最强的路由器，并且公司的领导层需要变成最强的路由器，理由有二：
- 一：谷歌是一家高科技企业，核心的人才是创意精英，创意精英们大展宏图是谷歌成功的关键，但如果创意精英们不接触大量的信息，一切都是空谈。所以领导层的任务之一就是及时的向这些人才传递信息。
- 二：霸占信息的领导层会影响公司整体的风气。传统企业的信息流动模式，是管理层的上层收集信息，并审慎地决定将哪些信息分享给在他们底下辛苦工作的人们。因此，信息作为一种权利和控制人们的手段被囤积下来。许多商业人士之所以能够升至管理层，靠的并不是他们所表现出来的团队合作精神，而是他们深谙与同事的竞争之道，如果放任这样的领导在公司大行其道，只会助长大家霸占信息的风气。信息不流动，意味着整个公司很有可能已经进入瘫痪状态，何谈活力？
要想成为最强的路由器，以下几个关键点不容忽视：
- 第一：重复、重复、重复。在生活中，很多情况下一件事要重复 20 遍才能被人真正的听进去。如果只重复几遍，对方会因为忙碌充耳不闻，多重复几遍，他们才能感受到耳边有动静，等到重复了 15-20 遍时，你自己都懒得说了，这时，听者才刚刚有所触动。因此，作为领导者，必须要习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克常说，祷文不会因重复而失色。不过，这种信息轰炸的沟通方式，应当遵循一些原则。其一，沟通是否能强化你希望深入人心的核心理念呢？如果你将一个理念传达了 N 遍，仍然没有效果，那就说明不是传达有问题，而是你的核心理念有问题。关于核心理念的问题，可参照前文的文化部分。
- 其二，沟通是有效的么？换句话说，沟通有新鲜的内容么？新鲜的内容才会吸引大家的注意，如果只是一些老生常谈的陈词滥调，不如不沟通。
- 其三，沟通是否有趣、鼓舞人心？好奇心驱使的沟通，往往是最有效，也最容易深入的沟通。
- 其四，沟通是否发自肺腑？沟通应当是真情实感的，虚假的沟通、过于华丽的词藻只会让对方昏昏欲睡。
- 其五，沟通的对象是否合适？你所传达的信息，并不是必须要传达给每一个人，而应当针对需要信息的那些人，选出这样一份名单固然需要几分钟的时间，但是却会带来巨大的回报。人们会觉得收到的信息一定是自己需要的、领导层单独发过来的，这样阅读的可能性就更大，也会更认真。
- 其六，沟通的媒介是否合适？互联网带来了众多新的沟通方式，视频会议、电话会议、社交媒体等，但不同的事情，区分其轻重缓急，应当有不同的沟通方式。比如 7-11 如今仍然采用面对面的沟通方式更多，这种沟通方式可以强化员工之间的情感联系。
邮件作为常用沟通媒介的一种，在给领导层带来方便的同时，也让领导层很郁闷。毕竟无论谁打开邮箱发现有几百封未读邮件，内心的崩溃不言而喻。
在本书中，乔纳森介绍了 9 条处理电子邮件的原则。
- 1、迅速回复。积极的回复邮件，看到就回复，对所有人都如此。积极的回应能够在同事之间形成信息的良性循环，可以在很大程度上加快信息流动，加快工作进度。
- 2、在写电子邮件的时候，每一个字都很重要，冗长的堆砌是多余的。言简意赅、干脆简洁的传达自己的信息，员工可能跳过去不读的内容，就不要写。
- 3、经常清理收件箱。将邮箱中已经处理完毕的邮件删掉，确保邮箱中留下的邮件是真正棘手的问题，这样你的时间就不会浪费在看哪些邮件反映的问题没有处理了。
- 4、先处理后收到的邮件。先收到的邮件反应的那些信息没准已经被别人解决了。
- 5、不要忘了，你是台路由器。如果收到一封含有有用信息的邮件，就要思考一下这封邮件还能帮到谁，迅速的转发给他。一天下来，要问问自己，有没有漏掉的没有转发的邮件。
- 6、在使用秘密抄送功能时，问问自己为什么要这样做。秘密抄送通常是为了隐瞒一些信息，在公开透明的企业文化中，很容易弄巧成拙，让人们搬弄是非。
- 7、不要拿邮件泄愤。如果想发火，一定要当面。
- 8、要方便跟踪进度。给需要跟踪进度的邮件贴上“跟进”的标签，方便随时找出来跟踪进度。
- 9、帮助未来的你更方便的搜索信息。如果你收到了认为将来能派上用场的信息，那就把信息转发给自己，并附上个人总结的关键词。自己想一想，我将来会用什么方式搜索到这条信息呢？
除了与内部员工的沟通外，与媒体、董事会、合作伙伴沟通也是 CEO 的必修课。
与媒体沟通时，要切记进行“对话而非传话“。与媒体的对话不应该是照本宣科的营销演说，而应当是一场对话。与记者进行一场机智的对话要比背稿子难得多，这倒不是因为记者言辞犀利，而是因为你一言我一语的交锋往往会制造紧张感，这对于许多记者而言正中下怀，但对于其他人而言唯恐避之不及。因此，要想与记者进行深度交谈，就必须锻炼自己，对于不利的评价泰然处之。如果你与记者的沟通中没有收到负面评价，那说明你们没有聊到点子上。
与记者进行一场深度对话的传播效果，远远强于照本宣科。公司既然会设置巨大的广告预算，为何不抓住这免费而又高效的机会呢？
董事会的存在，应当是讨论战略和产品，为公司制定接下来的发展方向，而不应该争吵管理方式和诉讼纠纷。要想做到这一点，CEO 就必须与董事会坦诚相待。一般而言，召开董事会时，说功劳和成绩的时间是最多的，但埃里克相反，他用大部分的时间来陈述不足。对于涉及到的产品、收益、竞争问题，要诚实的说出来。就算你不说，董事会也心知肚明。主动说出来，促成一场解决的对话，对公司而言是最有利的决定。
与合作伙伴的沟通方式，可以学学外交官。企业与国家一样，也有一套理念体系，这一点，每一个从一个体系转到另一个体系的人都能感同身受。要营造成功的合作关系，就要认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。这一点在国际法的基本原则中就有所体现。与合作伙伴的沟通方式，可参照和平共处五项原则：互相尊重“领土和主权”完整、互不侵犯、互不干涉内政、平等互利、和平共处。所谓“求同存异”也应当是企业间对话的原则。
创新&混沌同在
如果一切看似尽在掌握，那就说明你的速度不够快。
创新与混沌是同在的，飞速创新带来的混沌不可避免，要想在创新的同时达到井井有条无疑痴人说梦。
前文提到很多次“创意精英”，创意精英们的工作不需要条条框框，只需要你为他们提供空间。创意的开发应当是一个随机的过程，一个个想法冒出来，就好像在原始的混沌之力中产生基因突变一样。经过漫长的曲折之后，最终实现蜕变。在这条路上，强大的创意不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则被半路淘汰，实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是基本特点，就像达尔文所说的“物竞天择，适者生存”。
作为管理层，应当做些什么呢？埃里克提出了：“把握原则、放手去做。”这个时候，企业的文化就开始发挥其内在的作用。你的创意精英们设计一款产品，是为了什么？这一点只有企业文化可以解释。
谷歌一直将“聚焦用户”放在第一位，所以谷歌的工程师们，一直在为这个目标努力。2009 年末，当时的搜索方式还是按下回车键以后才会显示搜索结果。谷歌的一个团队开发出了一个模型：在用户输入搜索词的时候就显示可能的搜索内容，方便用户选择，并为用户节省时间。如今这个功能各个搜索引擎都有，让搜索变得更加方便。聚焦用户，一切水到渠成。管理层甚至不用告诉创意精英们应当如何做，只需要告诉他们问题是什么就足够了。
如果有员工向你推荐一个新点子，展示一个新模型，你是更容易接受还是更容易拒绝？如果你在不合适的企业中待得时间太长，那第一反应通常是拒绝。企业仿佛是个培养唱反调者的温床，其唯一的目的就是大肆宣扬说“不”的信条。通过说“不”，管理者不仅可以避免风险，还能为成功概率更大的项目保留资源。那到底应不应该把创新人才分配到前途未卜的项目上呢？尤其在公司逐渐壮大的过程中，管理层往往倾向于规避风险，逐渐的扼杀前途未卜的创新项目。
这个问题谷歌在 2002 年的时候也遇到了。谷歌过去的资源配置模式，是通过对排名前 100 的产品进行资源配置。这往往会造成新的项目得不到任何资源。于是谷歌的创始人之一谢尔盖划分了一种新的资源配置方式：70%的项目设计搜索引擎和广告搜索核心业务，20%是一部分初步成功的新兴产品，10%是一批全新的产品。这是谷歌至今仍在沿用的资源配置模式。
核心业务占有大量资源，可为蓬勃发展的新业务投资，也可以支持异想天开的疯狂构想，如果这些新业务失败，也不至于导致公司破产。
但对于新的产品投放，谷歌同样把关很严。乔纳森常常警告他的团队，不要把糟糕的产品投放到市场上，指望靠着谷歌的品牌力量吸引早期的人气。产品应当具有卓越的功能性，刚上市时，功能有限是可以接受的。前提是必须要有过硬的创新点在其中。谷歌虽然是一个大平台，但拒绝为其公司的员工开后门，拒绝他们利用大平台的品牌优势偷懒。就算赔钱，也不能把糟糕的产品投放到市场上。
谷歌对于混沌的接受能力远强于其他公司，在谷歌中，形形色色的创意都被允许，很多都被公司支持。当然，谷歌也会允许员工有 20%的时间来做那些与工作无关的创意。赋予员工最大的自由，等待收获，生长期间的混沌，只要不翻天，都可以接受。
埃里克常说，商场是一个没有常胜将军的地方，失败和混沌是不可避免的。或许有的公司会不寒而栗，但谷歌却是热血沸腾。
谷歌在运营方面做出的努力，值得许多高科技企业学习。表面的规则要落实为行动，尚有待努力。但用谷歌的话来说：未来一片光明，只待吾等探索。